简?达顿是著名的心理学家，她为职场人士(尤其是经理人)指点迷津，细述可有效改善恶劣关系的五种策略。
玛丽和杰克都是豪华汽艇制造商-----Tidewater公司的资深设计工程师。有一段时间，杰克的火气似乎很大。一次，他当着同事的面，就玛丽投入数月心血做出的新产品设计，狠狠地训斥了她。玛丽为此事辗转难眠了两个晚上，她觉得杰克似乎和从前判若两人。作为共事多年的同事，他们曾共同分享了生活和事业上的诸多成就。这段关系曾给予她巨大的动力和快乐，而现在却变得一塌糊涂：两人几乎已互不搭理了。
在与杰克重修旧好之前，玛丽决定做两件事。首先，她开始仔细思量并回想从前两人对话和打交道的经历，以更清晰地了解在他们的共事过程中令杰克开心的是什么，而他要求的又是什么。她意识到，杰克有一阵子不知如何向他人求助，同时又不失自己的专家身份。接着她询问了其他同事对杰克与人交往的大体印象，特别是对他俩关系的印象如何。这样做的效果令她非常吃惊，她发现为了打造一种更加双赢的关系，在他们的交往中还有很多可以加以改善的地方。
在玛丽努力改善与杰克的关系的过程中，她必须清楚地认识到，对她来说，之所以要与杰克建立良好的关系，主要目的是为了使两人能够继续为给 Tidewater公司设计一流的产品而积极合作。另外，她还希望自己和杰克能继续成为该公司其他设计工程师效仿的正面榜样。最后，她想每个月都与杰克打一次网球，以保持两人工作之外的联系。将这三种需求牢记于心，可以帮助她有的放矢地发展两人的关系。
关系恶劣，祸害无穷
工作关系并非总是友善而无害的。有的会消耗人的精力，因为它们破坏信任、吞噬尊严、抹煞尊重，使人觉得做事力不从心。为了强调它们对你的身心健康以及工作状态的危害，我们将它们描述为"恶劣关系".
轻侮傲慢、中伤诋毁和多疑排斥，这些与建立良好的工作关系背道而驰的行为，都会引发恶劣关系的产生并令其迟迟得不到改善。对工作关系造成最致命伤害的往往是一些看似无关痛痒的挖苦，或者心不在焉的表现。举个例子，如果员工向你反映某个与他发挥工作效率有关的问题，而你没有及时回应，这将对你们之间的关系造成破坏。乔治是某制药公司的电脑技术支持人员，他这样描述自己的经历："以前我曾试图和老板谈论这个问题，不过他总是左耳进右耳出。问题仍然很多，但他总是听不进去到底哪些问题需要解决。真是太让人沮丧了。"
当一方向另一方显示自己的权力时，常常可能衍生破坏性的行为。冒犯方可能并没意识到随之将产生的伤害。身居要职、手握大权的人对下属的关注没有下属对他们的关注来的高，所以他们可能很难意识到自己在不经意间对双方的关系造成了伤害，也很少有心去修补这一遭到破坏的关系。因此，通常是权小势弱的一方去发现双方关系中的破坏性因素并采取行动加以改善。
鉴于破坏性关系危害不浅，所以你必须直面它们以找出解决之道。如果管理者能够时刻警惕下属之间的关系的各种破坏性迹象，他就可起到关键作用，来发现问题并且指出各种改善方式。一般来说，有五种策略可以改善工作中的恶劣关系：
1、让员工倾吐心声
员工在工作中可能很难顺畅地抒发痛苦、压力和不满的各种消极情绪。结果，他们往往压抑因恶劣关系所致的怒气、反感、屈辱感以及失望的心情。但是压抑消极情绪会比直抒胸臆危害更大。你所面临的挑战是以何种方式抒发心声，从而平抚恶劣的情绪。
把问题说出来是表达和释放消极情绪的一种方式。因为直接说出内心的感受有助于你全面了解整个情况对自己的影响程度。
同样，把某种关系描述为恶劣或带有伤害性，有助于更深入地理解工作关系中情感因素的影响。而且这种做法还表明了：不只是你，别人也在经历这种痛苦。正如一位经理说的："如果我明确指出某种关系是很糟糕的，我就感到不怎么孤独了。它就在那里，需要解决，而不像以前憋在我心里，吞噬我的希望和价值感。"
2、让员工获得控制感
一旦允许员工表达心声，让员工建立和维持对恶劣关系境况的控制感是十分有帮助的。有时这意味着设定目标，甚至是些小目标，只要它们能在恶劣关系的有限空间里创造出成就感
举个例子，劳拉是一位资深公共关系专家，她解释了自己是如何应对一位非常难相处的老板的。虽然她无法减少与他打交道的次数以及两人在工作上的相互依赖性，但她试着在工作中让老板微笑或做出其他亲切的表现，并以此为趣。每当老板做出一次"亲切的表现"时，她就庆祝一番。通过这种简单的方法，她重获了一些控制感。
当你辨识出了问题所在并且不甘于束手无策时，你就可以采取更加积极的战略去应对恶劣关系以及它所带来的种种不良影响。
3、划清界线，减缓冲击
"划清界线，减缓冲击"战略是指建立心理保护屏障，将恶劣关系的冲击力最小化。该战略通过限制恶劣关系对人心理上带来的影响，减少其危害性。
改善恶劣关系的一个有效方法是减少工作互赖性。简单地说，是指通过减少对他人的依赖程度来限制恶劣关系对自己的影响。
这个战略可以通过一个叫做"谁需要此人?"的心理游戏来实施。它帮你认识到其实你对对方的依赖程度并不像自己想象的那么大，从而在心理上把自己的命运与对方的命运分隔开。不幸的是，要完全解开这个心结往往不可能。你和对方可能的确在工作上互相依存，所以你们的命运也纠缠在一起。
佩琪是一名事业上平步青云的经理人，但最近她在工作上碰了壁。她的新老板不愿抽时间见她，没向她提出任何期望，也不给她设定部门工作目标或对诸如预算、潜在客户名单等基本事务发表意见。对于她提出的面谈要求，老板也一直都没有回应。尽管她不幸碰到了这样一个老板，她还是采取了三个措施来减少双方在工作上的互赖性，以遏制由于老板的漠不关心、不负责任而导致的恶劣关系。
首先，她努力寻找机会与老板的同僚会面并与之建立联系。这使她得以另辟他径获取关键信息，并建立了另外的支持网络。其次，她对自己将要涉足的市场进行了广泛的调查，这使得她不再那么需要依赖新老板来获得信息。最后，她利用其他的人际网络去了解老板的做事方式、价值观念等等。有了这些信息，她就不再单靠与老板的交流来发现他的个人喜好以及忌讳，并能就此在工作中避其忌而投其好。
4、增强自我实力
增强自我实力也是改善恶劣关系的策略之一，你将因此而获得一系列的新的解决方法。这些方法实际上不能改变恶劣关系的性质，但它们能增强你的忍耐力和柔韧性。经过一段时间的磨砺后，你就可以精力充沛、毅然决然地部署其他战略，与恶劣关系展开正面交锋。
有很多方法可帮助你增强自身实力以改善恶劣境况。例如，找一个让你感到安全和信任的人，不管是同事或是自己工作环境之外的人都行。关键是能帮助你思考和应对恶劣境况，而不只是在一旁听你诉苦、大表同情。比如说，这个人对处理某种特别的恶劣关系持有与众不同的看法，或能给你提供全新的建议，向他求助就会很有用。
你也可以在组织里建立或加入一个团体，在这里挡风避雨，修养生息。可能有时你会发现其实这类团体早就存在了。例如通用汽车(GM)效仿IBM和通用磨坊(General Mill)，创立了自治型的亲密团体(affinity groups)，旨在帮助那些感到受冷落的个人。亲密团体的目标之一是为背景以及性格相似的员工创造一个彼此交流、相互信任、共同学习的环境。
也可考虑加入组织外的专业协会或与工作相关的团体。在遭遇恶劣关系后，这类团体能给你提供实质性的支持。它们同时也为人们提供向团体的其他成员学习的机会，了解如何去应对因恶劣关系所致的僵局，特别是那些可能与你的工作性质密不可分的。
塑造良好的个人形象也是增强自我实力的一个有力战略。在逆境面前泰然自若的人不会因他人指责或身处绝境而轻易裹足不前。通过积极的自我认识和自我鼓励，他们把逆境变成了一种挑战，从而对自身有了深刻的认识并发现自己的实力所在。
5、确定目标，关系转型
与其他战略相比，你需要在最后这条战略上投入更大的努力。虽然它会在短期内给你带来更大的个人风险，但它也更有可能帮助你改善恶劣的关系，因为它将改变关系本身的性质。
该战略的意图是以修复和改变关系为共同目标，与形成僵局的另一方商讨改变双方的交流方式。改变恶劣关系的谈判策略包括四个具体步骤：
明确己方需求。在参加谈判前，你必须明确自己希望从与对方建立的关系中获取什么。明白自己的需求，你才不会做出诸如用语轻慢、恶意中伤或者是其他可能导致你陷入恶劣关系中的破坏性举动。
了解对方需求。通过谈判使关系成功转型，也意味着在推进双方关系的过程中，充分考虑对方所需。因此，在为转型而做的准备工作中，对对方的需求进行切实、有效的评估必不可少。
考虑其他选择。在谈判上，这意味着阋?知??谈判协议的最佳替代方案(BATNA，参见2004年8月号《多方谈判怎么谈》)"是什么。考虑其他选择也指考虑如何向对方阐明一旦现状发生改变，他们能得到哪些好处。你要知道，有一些人似乎并不觉得有必要去改变某种有害的关系。因为他们认为对方不能给他们提供什么有价值的东西，这样一来，"胡萝卜"利诱法对他们将毫无作用。在这种情况下，受恶性关系影响的一方可能需要诉诸法律或其他正式途径来改变这种伤害性的行为。
谈判。只有前三步准备工作就绪后，才能进入最后的正式谈判阶段。在本文中，谈判是指通过合作性对话，对应采取哪些行动来改善恶劣关系以达成新的共识。
在谈判进程中，鼓励双方多多参与。确保双方都有机会发言，而且每个人都感到自己的发言未被忽视。这样做有助于确保双方都能完全参与到谈判中，并就某些设想以及对话的最终走向达成一致意见。
确保在修复和改变关系的进程中，双方能共担责任。鼓励双方共同对目前和将来的关系发展状况承担责任。努力就双方共同的需求和目标达成一致。清晰地阐明自己的目标并仔细聆听对方的目标。
在面对恶劣关系时，你必须依靠自身努力去改变境况或控制其影响。这样，许多原先看似毫无希望的境况也会重现生机，甚至成为个人成长与事业发展的契机。