“人尽其才，才尽其用”是人力资源管理追求的目标，但实际上人力资源管理中“一刀切”的模式却根深蒂固，比如企业面临创新难题时，所有员工都要接受提高创新思维的培训；企业走多样化路线时，每个领导都得想办法提高自己标新立异的能力这种做法不仅浪费企业资源，员工也无法充分发挥自己的效用。
企业该如何进行正确的人力资源投资，做到人尽其用呢？企业必须先对不同的员工群体进行人才细分。这里的人才细分完全不同于有些企业按照绩效或个人能力进行的员工分类，而是通过研究和分析拥有相同特征和行为的员工群体（如个性和创新能力）为公司创造了多少价值，在人力资源管理中进行差异化投资，更好地满足不同员工群体的需求，从而达到资源和人才利用的最佳效果。
在进行人才细分时，我们发现，绩效收益曲线（performance yield curve）是一种有效的工具。该曲线能清楚地说明某个岗位绩效提升回报率（return on improved performance, ROIP），即某个岗位绩效提升能为公司创造附加价值的程度。
下面通过分析航空公司关键岗位，机长和乘务员的绩效收益曲线，来说明如何利用RIOP进行人才细分，从而创建价值最优化的人才管理方案。
在图1 中，通过乘务员岗位的三大核心素质来反映ROIP曲线：符合相关监管机构制定的安全法规（安全流程的环节）；航空公司认定的最基本职位要求（提供飞行中的餐饮服务等）；服务能力（解决问题的能力等）。
左边曲线斜率较高，是因为如果乘务员没有按照法定程序操作，可能导致事故的发生。一旦乘务员的操作满足了法定要求，更多的表现也不会给航空公司带来很大的价值。中间曲线上升较慢，原因是最基本的服务并不会让乘客觉得更舒适和满意。航空公司也主要关注乘务员是否达到标准，他们在有限范围内的额外表现并不会吸引公司关注。
右边曲线迅速上扬，是因为乘客飞行体验的60%90%时间都是与乘务员共同度过，乘务员在塑造航空公司的品牌形象、保证乘客安全旅行等方面起到了核心的作用，对航空公司的经济收益也起到关键的作用。很多航空公司都努力利用乘务员创造更多收益机会（在飞机上出售食品、免税商品等）。航空公司从乘务员队伍的投入中能获得巨大的收益，所以会尽可能地鼓励他们提高绩效。
在了解了乘务员ROIP曲线后，我们来比较一下乘务员和机长的ROIP曲线。从左边曲线的对比中可以看到机长在满足安全法规的部分带来的ROIP要远远高于乘务员的，这种现象完全在情理之中。机长的ROIP曲线中间部分非常平缓，因为对于航空公司和乘客而言，机长满足了基本的岗位要求后（按时起飞、安全飞行以及最大程度降低飞行事故概率），其额外服务所产生的附加价值是很有限的。因此，乘务员的ROIP在右侧很快超过了机长的。
从乘务员和机长的ROIP曲线中，能清晰地看出这两类岗位绩效提升分别能为公司创造附加价值的程度，相应地在人力资源管理中也要进行差异化投入。
人才细分的逻辑看似简单直接，但并不代表人才细分的过程就能轻而易举。为乘务员制定与乘客服务挂钩的绩效激励措施，会比为机长提供同类绩效措施更加有效，是否意味着机长岗位的重要性不如乘务员？不尽然。这种做法给了我们一个信号：为了确保公司的最佳收益和全体员工的最佳业绩，乘务员这个岗位强调提升乘客飞行体验的质量，机长这个岗位强调严格按照飞行安全流程执行。人力资源管理必须以人为本，保持平衡。很少有公司会在人才细分的基础上针对不同岗位和员工设立不同的人才管理方案。因为这样做的成本太高，挑战过多。但是，在人力资源管理上过分标准化，也会让公司付出巨大的代价。
作者约翰 布德罗（John Boudreau）系南加州大学马歇尔商学院教授，高效组织研究中心主任，瑞文 杰苏萨桑（Ravin Jesuthasan）系注册金融分析师， 韬睿惠悦人才管理咨询业务全球负责人。