在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。
在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。
况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？
这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。
再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。
而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。
这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。
一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？
再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。
于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。
另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。
基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。
下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？
以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。
在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。
德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。”
也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。
倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管理员工”，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？
在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。
德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。”
德鲁克透过IBM的案例，告诉我们，在IBM，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。”
另外，在IBM，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。
因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。”
我们不难认识到，IBM的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。
在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。
而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。
“工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。
“工作指导员”制度，实在是一举两得。
德鲁克说，“从IBM学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。IBM的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定----这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。
常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。
招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。
解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。
加薪？那更用不着主管瞎操心了。
公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。
岂不知，对于下属来说，上司的指令是否能被迅捷相应，其中一个重要因素是下属要掂量，跟着你这个上司“混”，有没有“前途”？有没有什么实质性的“好处”？
当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。
加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？
靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。
在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。
要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。
岂知请神容易送神难，培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手，又由于各种各样的原因不得不解雇，或者他们自己提出不干了，这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗？主管能不累吗？
关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例：
“一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，‘我可以挑选最适合这个职位的人。’是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。”
此案例中的一位工会干部表示：
“聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容----他们根本对职务内容一无所知。主管则会实事求是地告诉应征者公司期望他做什么，工作内容是什么。因此，我们不会找个聪明家伙进来，结果他从上班第一天开始就不断嫌东嫌西，也不会有人上班后才发现，自己不可能在六个星期内升为工厂经理，因为幻想破灭而另谋高就。”
关于“主管的主要职责”，德鲁克说道，“最后，主管的单位规模应该要比目前大”。
按照德鲁克的观点，他其实并不赞同“主管”这个称谓，他认为与其被称为“主管”，更应该干脆直接改成“管理者”还好一点。
因为“主管”容易被等同于“工头”，这显然是旧观念，但却现实存在。
无疑，在国内不少的企业里，主管实质上仍然只是在做“工头”该做的事。
当然，这与所在企业的发展阶段，管理水平有密不可分的关系，不是主管能左右的。
但至少当我们的企业，我们的部门处于低管理水平时，我们应知道正确的努力方向，明了其中的差距，并努力以逐步缩小差距才对。
最后，借用德鲁克的一段话结束本文。
“如果主管负责真正的管理工作，如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也将有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。”