招聘的艺术可算是最纯粹的传道方式了，因为你不是在简单的请求他人试用、购买你的产品或与你合作，而是请求他人将他们的身家性命寄托在你的公司。还有比这更让双方都觉得严重的事情吗？为了让各位放松心情，不妨试试以下九点。
1.雇佣比你更能干的人。过去有句谚语，“A级选手雇佣A级选手；B级选手雇佣C级选手。”就是说：杰出人物雇佣杰出人物，平庸之辈专找不如自己的人，这样他们才感到高人一等。（要是你顺着这个趋势往下滑，很快就被最低等级的选手团团包围，公司充斥着庸才。）我已经意识到上述说法的错误：A级选手应该雇佣A+级选手。这需要自信和自我认知，但这是构建卓越团队的惟一之路。
2.雇佣有认同感的人。一般来说，公司都想找有合适的教育及职业背景的人。但我还要加上第三条要素：应聘者是否真的对你的产品有热情？因为如果应聘者没有了解并喜欢上你的产品，那么所有的教育和工作经验都无关紧要。
3.忽略不相关的人。这与第二条有些类似，但还是值得重复。应聘者的教育和工作经验在纸面上看起来非常重要，但在现实中并不一定如此。微软的一位高级副总裁对于一家创业企业来说是理想人选吗？没有必要。相反，我们应该看到：没有完美背景的应聘者有可能正是可塑之才。
4.仔细检查你的直觉。每个人都有这样的经历：自己曾认定会长期工作下去的应聘者最后成为一个噩梦，而曾认定不会长期工作下去的应聘者却做了十数年。直觉的问题在于它错对参半。我建议向每个应聘者询问相同的问题并作大量记录，甚至可以通过电话进行首次谈话，避免以貌取人。但创业企业的创始人往往相信自己的直觉，所以他们采取非正式的、主观的面试，但最终导致选错了人。
5.与独立证明人核实。我们有多少人曾经将证明人的调查范围局限在应聘者提供的名单上？还有比这更傻的事吗？我们想选某个女孩，所以只向她所提供的证明人打电话，因为我们不想听到证明自己选择错误的言论。应该向独立证明人进行核实，至少要包括应聘者的一名上级和一名下级。
6.用购物中心进行测试。假设你在一家购物中心看到了某个应聘者。他在50英尺以外，没有看到你。你有三种选择：1、径直走向他并向他打招呼；2、你自言自语，“我要是撞见他，就跟他打招呼”；3、马上离开，去另一家购物中心。我的主张是，除非该应聘者会引起你做出第一种反应，否则就别雇佣他。
7.运用你所有的武器。一旦发现完美的应聘者，要运用各种手段把她争取过来，不限于高薪和期权等条件。而更重要的和更有效的是，你将如何改变世界的愿景所带来的吸引力。（谁不愿意跟那些出类拔萃的聪明人一起工作呢？）如果你有这样的全套秘密武器，应聘者都会愿意到你的企业工作。
8.不要急着确认。利用录用通知作为谈判的起点是冒险行为，因为你不知道第一个信息点会遇到怎样的回应。录用通知是对双方达成的一致协议加以确认，但这是谈判的最后一步，而不是第一步。
9.永不要停止招聘。我名下的Garage Technology Ventures有一次从一家大公司（我的第1个错误）招聘了一名投资银行家（我的第2个错误）。经过数周的拉拢、多次的讨价还价，他接受了我们的一个职位。他只工作了几天就请病假了。第二天深夜，他发给我一封电子邮件，说他已经接受了之前一位客户的录用。我从中汲取了宝贵的教训：绝不要以为招聘已经结束。坦白地说，每天你都应该针对每一个职位进行招聘，因为如果你稍有不慎，他们就可能离职。（译/高森）