留住最优秀的员工又被称为人才争夺战。这是一场应对人才短缺与流失的持久战。
吸引并留住人才仍然是各个组织的首要任务，不论其所处行业和规模大小。把优秀人才招至麾下只完成了任务的一半，另一半就是留住他们。你的竞争对手也面临同样的问题。所以，获得竞争优势才是关键。
研究发现，工作安排缺乏灵活性，是高级人才离开组织的首要原因。 “过去，员工与经理的关系是员工选择离职的首要原因，”Trustmark公司负责人力资源和企业传播的高级副总裁马蒂内（Kate Martiné）说，“现在，工作时间不灵活则变成了首要原因。”
有几个形势在促使组织重新进行工作规划，来适应员工对灵活性和其他条件的要求：
?组织变革正在进行。
?优质人才长期缺乏。
?外部组织正在“抢夺”现有的员工。
?组织意识到了员工流失带来的高成本。
?家庭友好文化（family-friendly Culture）正欣欣向荣，下一步很自然就该采用弹性工作制了。
常见的弹性工作制是类似于医生预约或大学课程的弹性制度。其他方案包括：每周一天或几天远程办公；把工作日从一周五天压缩到三四天；工作分担方案。很多公司还开始更多地采用兼职工作制。员工可能在一年的大多数时间全职工作，然后在一部分时间里减少工作小时数。
九大成功要素
如果组织的运作方式更传统，你会考虑下面两个问题：弹性工作制能否起到作用？实施和管理这些事务会带来什么困难？我们认为，有九大要素决定了弹性工作制的成功执行。
1、找到最适合你的方案。任何一个弹性的工作安排（以及任何一个人才管理战略）都必须为组织及组织的客户服务。安排合适与否是必须考虑的问题。武田制药北美公司（Takeda Pharmaceuticals North America Inc.）为员工提供五种弹性工作安排，申请相关职位的员工必须向经理证明自己能够管理这种灵活性。并且，选择的弹性安排制也不应影响到工作关系的有效性。
“弹性工作制不是权利，而是优待，”美国奥马哈第一国民银行（First National Bank of Omaha）的工作生活协调员帕尔（Kelly Parr）说。不是每个职位都适合弹性工作制。有些人的性格也注定他们无法处理好弹性工作制。建立起理性的判断标准对于组织辨别出胜任的人选大有帮助。
2、以留住员工为中心。提倡弹性工作制的企业必须把注意力集中在留住员工这个“大局”上，即照顾到员工的个人满足感。“如果有一名高潜能的员工要求弹性工作制或要求减少工作时间，那么就应该为他的这种诉求寻找一个解决方法，而不是严格坚持现有的规章制度，”马蒂内说，“我宁愿一名高潜能员工一周只工作30个小时也不愿失去他。在类似情况下，我们会根据这名员工的知识和能力按比例为其支付工资。”
要提高员工满意度，组织就必须承认员工生活与工作之间的重叠。
“如果你希望员工用心工作，就不能指望他们能在进门的一瞬间就把生活抛在门外，”马蒂内说。
卡登?穆沁?罗森曼律师事务所（Katten Muchin Rosenman）的合伙人奥尔巴克（Nicole Nehama Auerbach）也同意这个观点，“员工会受到生活中种种挑战的影响，例如照顾小孩和老人这些问题。如果你不直面这些问题，就会失去一个庞大的人才库。”
过去，只要发起公关活动，告诉员工公司是多么好就够了。而现在，你必须倾听员工在说什么，了解他们的需求是什么。
3、澄清责任。有时候，人力资源主管会在经理决定员工是否适合弹性工作制的时候提出指导和建议，并监控他们。有时候，则由人力资源部设定指导原则，部门经理负责实施。
不论命令链是怎样的，部门经理和人力资源主管都应在计划的研究和实施中携手合作。让人力资源部参与进来，能帮助经理从如何让组织受益的角度来考量弹性工作计划。
“如果你计算出员工流失的成本----这包括招揽人才的成本、培训成本以及由于新员工的工作效率不佳而带来的成本----把它与员工享受弹性工作制而带来的积极效应加起来，你就会惊讶地发现，‘这是双赢！’”马蒂内说。
4、在沟通上下工夫。弹性工作制的成功执行离不开沟通。员工和经理必须对新角色有清晰的认识，这一点很重要。经理必须倾听员工对弹性工作计划的终极期望：想提高工作效率？想拥有更多的时间与家人在一起？想找时间追寻工作之外的兴趣？还是想减少上下班路上的时间以减少压力？
奥马哈第一国民银行的HR高级副总裁福奇（Mike Foutch）说，他所在的银行成功实施弹性工作制的关键原因是致力于诚实、双向的反馈。
为了与员工保持联系，许多组织定期进行员工满意度调查。有些组织与员工进行一对一的面谈。在这些面谈中，经理和员工一起回顾弹性工作计划的优缺点，提炼出工作目标，以确保计划能持续让员工和雇主受益。5、获得最高管理层的支持。没有任何一个大项目能在没有CEO和高管团队的支持下得以持续。高管的支持向员工传递出一个信号，即公司愿意做任何事情来确保员工对工作的满意，在工作中取得成功。如果得到高管团队的授权，经理们将更愿意采纳和实施弹性工作计划。
福奇说，在奥马哈第一国民银行，弹性工作制被广泛接受是因为“支持来自最高层，包括高管团队以及银行总裁乔瑞（Rajive Johri）本人”。
奥尔巴克也表达的相同的意见，“这项举措必须是从上到下来推行的，而且高层的态度必须是诚恳的，员工必须受到尊重和重视，就是这么回事。”
无论什么样的弹性工作计划，广泛的组织支持有赖于公司高管们在其中看到的价值。
6、给员工配置好设备。选择弹性工作制的员工需要相应的技术工具（如笔记本电脑和手机）来有效地工作，保持与团队的联系，并被经理监控。
弹性制度会带来一个好处，即员工可以不按照固定的时间工作。但是，雇主必须确保员工在一般工作时间内能被找到。
当福奇开始弹性工作时，他和直属经理设立了一些共同的期望--其中一个就是能被找到。
“我工作很努力，但我的工作时间跟别人不同，”他说，“想看球赛时我就是去看，但如果公司有事要找我，也可以找到我。”
一些员工不知道何时关闭通讯工具，结果一周七天，每天24小时都被打扰而不胜其烦。经理应清楚设定出他期望员工什么时候能被找到。经理还必须尊重员工，而不能因为他们是在弹性工作就把无理的要求强加给他们。
“企业必须持续重视员工工作与生活的平衡，”福奇说，“我们银行达成了共识：在未实施弹性工作制时，员工需要休整的时间，而现在他们也仍然需要。”
7、员工的自我管理。弹性工作制可能需要不少时间才能适应。均富（Grant Thornton）的合伙人欧麦利（Erica O’Malley）说，“执行弹性工作制的人往往是‘他’自己最大的敌人。适应弹性工作制大约需要三年的时间。你要在这个过程中学会哪些应该做，哪些不应该做。这个过程是很艰难的，你总是不断要做决定。”
选择弹性工作制的员工必须为自己的工作负责，并定期向经理述职。在卡登?穆沁?罗森曼律师事务所，选择采用弹性工作制的员工首先自己必须很灵活。他可能平时工作时间比较短，但可能需要在某项目临近截止日期加班工作，然后再去休息。
组织也可以考虑让希望采用弹性工作制的员工在研究公司公布的基本原则之后，自己提交一份工作计划方案。
8、不要进行价值判断。选择弹性工作制不是坏事，也不是一个人的能力或献身精神的反映。组织必须有这样的认识。但是，仍有一些公司的文化对不在传统时间工作的员工不以为然，认为他们“懒惰”、“不负责任”、“缺乏方向”或“本末倒置”。
公司应严格避免对选择弹性工作制的员工做价值判断。武田制药北美公司的人才管理总监伯曼（Patty Berman）认为，考虑弹性工作安排的时候“不要指责员工把重心放在别的事情上”。
如果出于某些原因，弹性工作制未能产生预期效果，也不应对员工产生任何不好的想法。选择弹性工作的员工可能发现这种工作方式很难管理。许多员工最后甚至选择了回归传统工作制。经理要做的是帮助这种角色转换实现平稳过渡。
9、全面接受员工。许多组织正意识到，他们的成功依赖于员工的满意度。武田制药的公司文化承认，“公司要成功，首先需要员工取得成功--不仅在工作上，而且在生活的各个领域取得成功。”为此，组织采用了各种弹性工作方案，如工作分担方案。
一名员工在成为母亲之后，希望减少工作时间。她提议由她和另一名兼职员工共同分担一项工作，平均分配其中的任务。他们都按照一个设定的兼职时间表工作，其中有一天是两个人都上班，用来参加员工会议或进行面对面的交流。
“这种类型的工作安排对企业非常有意义，而且对吸引和留住优秀人才起到了关键作用，”伯曼说。
卡登?穆沁?罗森曼律师事务所的合伙人卡姆拉特（Tara Goff Kamradt）说，“律所的领导们喜欢用‘联系’这个词。”
“当你拥有一群彼此联系、互相关心的幸福员工，”律所的奥尔巴克说，“他们很自然就会在工作上付出更大的努力。”
与其他新的人力资源项目一样，弹性工作制的成功需要时间和反复试验。倾听员工，做出回应，不断调整和适应，直到成功。在打造了一个成功的项目之后，要继续完善，使之能同时满足企业和员工的需求。
让员工自己控制工作效率
《哈佛管理时讯》（Harvard Management Update）上刊登了一个调查报告，对象是美国和加拿大20家公司的88名中层经理及高管。文中提到让员工自己选择工作量和工作时间的公司都取得了重大成果：高绩效员工的流失率下降，工作效率提高，团队合作更顺畅，组织内的轮岗培训和员工发展计划都进行得很不错。百思买实施的一个名叫 ROWE（即 Results Oriented Work Environment，面向结果的工作环境）的项目确认了这个调查结果。
为了解决办公室士气低落，压力过大的问题，百思买允许员工自行选择工作时间和地点，只要他们能把所有任务完成。由于员工消磨的都是自己的时光，员工的工作效率就更高了。
首次参加实验的共有 300名员工。项目实施三个月后，员工流失率从14%降为0，工作满意度提高了10%，团队绩效评估得分增加了13%。
一些原本考虑离职的员工说他们不想离开了。许多员工都说这个项目正在“改变他们的生活”。
百思买认识到，这不单与员工相关，而且与公司保持竞争力相关。这个五年前开始实施的方案现在已经覆盖了百思买在明尼阿波利斯市附近公司总部60%的员工。
总的来看，收效很大。在实施了该项目的部门，员工的工作效率平均提高了35%。百思买正准备选择一些零售店进行项目试点。
----Diane Kubal、Janice Newman