Julie Lone 是某软件公司的高级程序员，她的领导认为她行动力很强。当她被要求负责一个有3个初级程序猿共同参与的项目时，Julie很兴奋，她终于进军管理层了。但 她很快被打击了。在她看来so easy的任务，一个团队却没法按时完成。上任短短几周后，当读到自己团队成员写出来的代码时，她真觉着这些菜鸟的写的代 码没法用，她得自己搞定。她琢磨着自己加加班，赶上那几个下属的进度应该完全没问题。

      当某人由技术岗跳到管理岗时，遇到这种情况很正常。尤其当你被派为新人团队的领头羊时，这种情况更是屡见不鲜。妄想在这伙菜鸟组成的团队中包揽所有工作？就 算一开始没问题，也绝非长久之计。管理层的作用是做一名好师傅，能带着徒弟们成长发展，最终目的是让整个团队更加高大上。

     当然，前提是你的心态得来个大转变，然而对于很多新晋升的员工，想转变可没那么容易。指导别人或者与之合作可不是一个人的事儿，你得改变你自己的一些陋习， 但想改变自己很难。你得先学着发现下属们的进步之处，而不是拿他们和你自己作比较。如果你能站在下属的角度去评价他们，才会发现他们的天分――而他们的进 步就是你的成功。

     当你忙着改变心态时，别忘了还有几点要牢记。有些建议谁都明白，但工作量日益增多，压力越来越大的时候，你也得学会打破常规。

高瞻远瞩

      下属们都只顾忙着眼前的工作，但你作为管理层得看远些。优秀的管理层会花很多时间去参与各种挑战，分析政治形式，为下属开辟新的道路，让他们众志成城。你还得对未来可能发生的情况具有预见性，及早为意外情况的发生做好准备。

      想要大展宏图得做好两件事。首先，你得明确你所在部门的需求及目标，掌握全局。只有对你的团队所处的局势清晰明了，你才可能达到你的领导对你的期望值；其次，你得熟悉你的下属们各自的优势。了解自己团队的潜力有助于你在团队发挥作用或遇到瓶颈时更好地制定目标。

多多提问

      当你的团队中有人遇到困难在苦苦奋斗时，你可能很想告诉他如何做（或者甚至像Julie一样索性亲力亲为）。因为你知道怎么做，能立即给出一个解决方案，这样确实能提高你的工作效率。但如果你习惯于一有问题就给答案，那你的下属们就失去了很多机会去学着自己解决问题。

      提问是帮助团队成员克服困难的一条有力途径。先谈谈遇到什么问题――可以的话，将这些问题记录在一块白板上――再就这些问题各抒己见。我们常常在描述问题的 同时就找到了解决问题的办法。即使问题没有得到解决，你的提问也有助于你的下属们换个角度看问题，或者可以找到一些替代方案。

关注“做什么”和“怎么做”

      当你自顾自地工作时，你只要考虑如何给自己的工作画上完美的句号。你可以有很多想法，使你的工作成果更加丰硕。但对你有效的工作方式未必对他人也有效，更何 况别人的新想法或新技术可能也是你从未考虑过的。最好你能和你的团队一起制定目标――包括成果的表现形式以及该成果何时完成。至于完成过程中的细节问题， 你应该留给你的每一位下属去思考。

      当然也有例外，比如下属找你求助，或者你发现有人遇到了问题。这时你可以关心一下他们的进度。但即使在这种情况下，你也要以一种开放式思维去处理问题，而不是直截了当地告诉下属接下来应该做啥啥。

      关注工作目标而非工作进程的另一个原因在于可以避免微观管理。没人希望自己的上级整天盯着自己并对自己的工作指手画脚。管的太多会击垮你的团队，对提高工作进度一点好处都没有。

相信你的直觉

      进入一个新的工作角色会让你原有的平衡状态被打破。你费尽周折地学着变换思考方式和工作模式，但又总觉得自己连连出错。但别小看你的直觉。如果你觉得一个项 目的进展有点偏离正轨，你就得想办法及时处理。当你在琢磨着如何成为一个好的领导者时，你的直觉其实完全能帮助你做出正确的判断：比如工作是否有所进展以 及进展是否顺利等等。如果你曾对类似工作亲力亲为过，那这种直觉会更为准确。

      当有下属跟不上进度时，一些新上任的管理层会迟迟不作处理，或者某种程度上进行着内心的挣扎，因为他们不太相信自己的直觉，或者不知道如何有效地处理类似问 题。但与其等到局势越来越糟糕，不如坐下来交流一下。你自己要清楚你的下属们是如何工作的，并对他们的工作进行定期检查。如果你觉得有什么不对劲，那就是 不对劲了。

有耐心

      当你只是一个员工时，你只要每天对自己的工作尽心尽力就OK，但作为一个管理层，你得眼光开阔。一般人都需要假以时日才能完成这种心理上的转变。别指望一晚 上就能拥有这种管理才能。既想工作进展顺利，又希望下属们得到锻炼机会，这两者的平衡很难建立，即便你在此过程中遇到挫折也用不着沮丧。我们中的大多数都 不是生来的管理者。只要有耐心，有朝一日我们总能磨练出管理层的心态。

当日子不好过时（日子不好过是正常的）或者当你快要被击垮时，不妨停下来问问你自己：

1.我看清楚我的下属们的优缺点了吗？还是我只知道拿他们和自己比了？

2.我的目光长远吗，有没有对团队能力，项目风险及预期成果做出正确的判断？

3.我问过下属吗？给过他们找寻答案的机会吗？还是直接告诉了他们要做什么？

4.我揣测自己的直觉了吗？（直觉就是直觉，不要揣测！）

5.作为一个管理层，我对自己的发展有耐心吗？